尽管管理咨询业在西方有一百多年的历史，但是在中国还只是个蹒跚学步的婴孩。造成这种行业发展缓慢的现象，甚至出现鱼龙混杂、良莠不齐、坑蒙拐骗的咨询公司，归根结底与中国企业家的观念、企业的执行力和咨询专业人才严重缺乏有关。 咨询环境差强人意 由于中国没有诚信体制，再加上很多人在创业遇到困难的时候习惯于寻求亲朋好友的帮助，而不是像西方国家一样，会去找有契约关系的咨询机构，这种根深蒂固的观念导致中国的很多企业家并没有从心底里100%地认同咨询公司，就算嘴上说应该找找外脑了，但是在其内心深处还是有些排斥的，很多人会简单地认为：咨询公司？不就是卖点子、卖文案的嘛，根本不符合实际操作。 这种观点、这种对咨询公司的反感，被各种各样失败的咨询案例愈演愈烈，导致某段时期业界风声鹤唳，很多企业家、职业经理人曝出了某些咨询公司的黑幕，清点了咨询公司的各种“罪行”，好像咨询业变成了充斥着自大狂和骗子的行业，咨询公司成了江湖的游医，打着各类大师、专家、教授的名号，夸大过去的成绩，但是最始终没有医好企业的病，使整个咨询业陷入水深火热的境地，咨询公司的形象也大打折扣。 导致这个结果，很大程度上是“急功近利”这个观念在作祟。 企业家们为了花的钱能够立竿见影，马上能够提升业绩、改善流程、建立管理机制，给咨询公司施加了时间上的压力，他们没有能意识到咨询公司在行业的专业上没有自己熟悉，而且作为一个旁观者，去发现内部的毛病不是通过一些表面的沟通、调查就可以解决的，没有深入基层，没有找到真正的问题症结，那么所有的咨询报告和建议都是“花瓶”，看起来非常漂亮，但实际上华而不实，其功能只能是摆设。另一方面，就算某些咨询公司作出来的咨询建议真的很有实操性，但是到了执行的时候又出现了偏颇，知道怎么干，但就是干不好。很多咨询项目的失败就是因为，企业家和咨询公司都忽略了团队精神的强化和团队文化的营造。 同样的，很多咨询公司为了拿到单，宣称自己是万金油，什么项目都可以做，但结果什么都做不精。搞一些调查表，叫上一些部门经理、主管作单独沟通，弄得神神秘秘，结果很多基层员工满脸疑云。又或者搞一个动员大会、作几场培训，煽情的演讲吊的所有人情绪高涨，结果一段时间过后不该走的员工都走了。咨询公司做出来的方案之所以成为“花瓶”，是因为他们大多数关注的是企业家的需求，而不是整体团队成员的需求。所有的企业变革，都是需要群众基础的。 咨询公司的定位 咨询公司基本上已经被默认为企业的医生，为企业的战略、管理、流程、制度找毛病，并给出改善、变革的建议。但是这种医生似乎是一个只开药方不动手的医生，在协助企业执行这个层面上，很多本土咨询公司做得是远远不够的，甚至是国外的咨询巨头也是如此。 不管是战略咨询，还是市场策划、制度改善的咨询，一个咨询项目的成功与否，取决于是否遵循四个原则去做：首先，咨询公司必须了解客户内部的文化和团队的氛围，取得所有项目相关人员的认同，并且达成共识，这是非常重要的，先解决“道”的问题，才能解决“法”的问题，正所谓众心齐、泰山移。再者，咨询公司不要把自己当作是企业的医生，开个药方拍拍屁股走人，而应该是教练，咨询公司的作用是通过自己的专业知识和经验，找出企业在战略、机制、流程、执行上存在的漏洞和毛病，帮助他们做出改善，有必要的时候还得当陪练，跳进去手把手指导。但更重要的是让企业有自我诊断和解决问题的能力，授人以鱼不如授人以渔，这才是真正的咨询之道。也许你会疑惑，那咨询公司不都倒闭了吗？不！随着经济商业环境的不断变化，企业需要不同的“渔”去应对，而咨询公司应该作为客户一个长期的合作伙伴去协助它，对于企业来说，拥有一个对自己有深层次了解的咨询顾问，比隔三差五地叫某些专家来做几场培训所取得的效果要强得多。第三，咨询项目大多数都是一场变革，而变革总会给一些员工带去麻烦，他的工作内容可能会增加或减少、职位级别可能会变动，有时还甚至必须走人，在这些变动之前，咨询公司和企业都应该做好相关人员的思想工作，把负面影响降到最低程度，否则面对突如其来的变革，整个合作氛围会相当的不愉快。第四，做好有效回访是成功维护客户的重点，回访不仅仅是几张调查表、与几位高层沟通，而应该更多地关注最基层的员工，因为变革的成功与否是体现在基层的，多与他们沟通，观察他们的工作细节，鼓励他们持续改进，会取得更好的咨询效果，企业也更乐于把更多的项目交给你。 现在许多企业都变聪明了，随便发个项目招标，很多咨询公司提交诊断报告和改善方案应征，最后企业收集众家的精华之后，自己整合、提炼出一个方案，然后内部执行，不花一分一毛就拿到外脑的精髓。而咨询公司呢，为了保证自己的核心创意免受无偿盗取，在谈判和递交方案的时候就有所保留，结果客户看了都是些“地球人都知道”的道理，结果合作没谈成。还有一些企业在项目进行过程中，突然宣布方案不理想，取消合作协议，不归还咨询公司剩余的部分咨询费，后来，咨询公司也学精了，报价的时候就把剩余的项目完毕后余款折算进预付款里面，这样一来，企业很容易在咨询过程中看到效果和报价的不平衡，结果导致恶性循环的加剧。之所以出现这样的状况，一方面是因为咨询的效果相当一部分很难有标准来衡量，另一方面，也正是很多咨询公司把自己定位为“开药方”的，结果很多方案出来之后都是“花瓶”，在实际操作中处处碰壁，从而给整个咨询业的形象抹黑。 企业应该如何选择咨询公司 现在，遭遇咨询失败的企业也好，正在考虑引进外脑的企业也罢，都小心谨慎起来了，该不该引进外脑已经不是很大的问题，答案是肯定的，因为企业站在经济全球化的风口浪尖上，竞争压力越来越大，外部内部都承受着发展瓶颈带来的种种问题，管理者本身又当局者迷，所以聘请专业的局外人来帮忙是必须的，这是成长压力下的产物。小心谨慎这都无可厚非，但是在选择咨询公司的技巧上，还是有值得探讨的地方。 一、大不等于好 选择咨询公司不是看规模和业绩，而是看项目团队的素质。咨询公司有诊断企业的方法，同样的，企业也应该有一套评价咨询公司的标准，如：有无相同行业的成功案例、咨询团队的专业度、专家的资历和背景、对行业的理解程度、对问题的洞察力、解决类似问题的经验等等，这些信息都应该通过面对面谈话来获取，而不是简单地看看资料。一般来说，咨询公司都很会写，成功案例可以写得天花乱坠，但是在沟通的时候却可以发现很多问题。在过往经验的了解上，应该深入了解咨询公司的做法，甚至是每一个细节，没有真正做过的话就会很容易露出破绽。 二、高价不等于有效 选择咨询公司跟选择人才是相似的，不是选所谓的最厉害、最大、最贵的，而是选择合适自己的。每一个企业都有其特殊性，咨询公司也有不同的核心知识、专业侧重点和工作风格，就像结婚一样，能有共同语言、共同目标才能过得幸福、相处得长远。国外咨询巨头的报价一般都很高，因为它们有成熟的知识信息库、成功的咨询经验和资深的专家队伍，但是他们也许对某行业、某区域市场水土不服，对某些民营或家族企业复杂的内部关系摸不着头脑。便宜的一些民间偏方不一定就比教授、博士的治疗效果差，关键是对症下药，药到能够病除。 在行业没有衡量标准的情况下，咨询公司更应该遵守良好的职业操守，真诚地为企业提供专业的意见和指导，为其创造价值，树立起行业的形象。实际上，咨询公司背负着的使命是重大的——帮助本土企业做成跨国的、帮助跨国企业做成本土的。相信有了这个使命为出发点，咨询公司一定会与客户一道，描绘一个更加美好的、共赢的未来。 作者简介： 林岳，系凌雁管理咨询的创始人，对人力资源和营销变革有独到的见解。andrilin@hotmail.com/lyc@lynear.com