人力资源竞争不仅在于吸引人才，更重要的是对于人力资源开发、激励、保留能力的竞争。在这些竞争中，不能不提到薪资管理。可以说，一个有人才竞争力的企业，必然有一个有竞争力的薪资系统。
　　有竞争力的薪资就是指高工资吗?大部分企业管理者这样认为，但事实却并不完全如此。下面我们来看一个工资总额不低，但明显缺乏竞争力的企业实例。
　　
　　　　A公司是一家中外合资的生产型企业，主要产品是汽车配件和饰件，为华东地区的整车厂提供配套。全厂共有员工1000多名。近年来，A公司在市场上的营销做得非常成功，在国内的知名度迅速提高，市场份额不断增大，销售业绩连年翻番。
　　但是，随着A公司的迅速发展，公司原有的管理体系越来越与企业的发展需要不相适应，尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点。矛盾和问题主要体现在以下几个方面：(1)公司给管理人员与技术人员提供的薪资在市场上几乎没有吸引力，导致核心员工频繁跳槽，而招聘难度又很大；(2)公司的决策层感觉公司每年支付的薪酬总额已经很高了；(3)公司内部从中、高级管理人员到车间里的工人，都抱怨工资太低；(4)虽然月月有奖金，奖金占总现金收入的比例近1/2，但是员工仍然不满意；(5)员工感到公司付薪不公平。
　　这个问题已经严重影响到了企业内部秩序的稳定和员工的积极性。决策层既感事态的重要与紧急，又感到棘手，不知道从何处入手解决。
　　我们只要略一对照，就会发现A公司的问题绝不是个别的，而是在一大批国内企业(特别是国有企业)中普遍存在的。归结起来，这些问题主要根源于3个不合理因素：(1)企业内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据；(2)薪资数据脱离了市场水平；(3)薪资上升曲线背离市场竞争趋势。
　　
　　我们再从内部矛盾与外部矛盾出发，对这些问题的解决做一些研究。
　　
　　一、公平付薪的问题
　　在现实阶段，大部分企业采用的职位序列是以汇报关系与职位级别为线索的，如图1。处于同一层级上的职位基本工资相同或十分接近，这看起来也是四平八稳、无可厚非。市场上采用这种定薪方式的企业绝对不在少数，但这是否就是公平的呢?例如消费品生产商和销售商，是以品牌与营销为生命的，市场销售的总监和经理担负着开发需求、拓展市场的重任，其地位显然要略高于其他各部门的领导；而对于一个市场需求极大、供应紧缺的生产型企业来说，其生产部首脑的重要性则会凸显；人力资源、行政、财务部门的管理者由于不能对企业的经济效益产生直接的影响，其重要性究竟如何衡量?简言之，企业的情况各不相同，很难有一个放之四海皆准的公式。但可以肯定的是，不同价值的岗位应当获得不同的回报。
　　在建立企业薪酬体系中，要求达到“三项公平”，即外部公平；内部公平及个人公平。为了达到外部公平，就是要参照市场水平。内部公平，是指内部员工达到多劳多得，公平、公正、合理。个人公平，是指薪酬与绩效挂钩。因此在建立薪酬系统的第一步就是引入科学的评估工具，进行职位分析并衡量每个职位对企业的重要度，也就是职位的内在价值。
　　我们在为企业评估的基础是企业的组织结构图，评估对象是标准、规范的岗位说明书。评估的过程是对照评估因素的描述给职位打分，最终的得分可以直观地反映该职位对于企业的价值。当然，到这里大家肯定能够想到，再对所有职位的得分进行排序，就可以得到一个相对科学规范的职位序列了。
　　通过职位评估，解决了职位序列公平化的问题。再结合组织结构图，我们得到的将是一个反映职位价值高低的汇报关系图。
　　
　　二、薪资的外部竞争力
　　有竞争力的薪资是企业在市场上争夺人才的重要武器。今天，市场中大约2/3的招聘广告打有类似于\"本公司提供有竞争力的薪资福利待遇\"的字眼。但从理论上说，只有25%的企业其薪酬水平在市场平均水平以上，也只有这类企业才有资格说这句话。
　　现在来看一看A公司的薪酬竞争力。我们将A公司的薪酬数据和职位评估的结果对应起来发现，A公司薪酬曲线的上升斜率(通俗地讲，就是高低职位的差距)较小，整体表现为平缓上升的趋势。
　　我们再将其与薪酬调研报告中相同职位等级的回归曲线进行比较，问题就更加显见了。
　　在低端职位上，A公司的薪酬水平比市场的中值线要高，甚至接近中高水平线(75%线)。但由于它的上升斜率较小，事位越高，它离市场的中值水平越远到最高的几个职位，竟然比市场平均水平(10%)还低许多。这显然是公司无法留住核心员工的最直原因。
　　这种直观的比较是令A公司的高层管理人员十分震惊的。同时，他们又发现，在低端职位上他们浪费了过多的人力成本。由于这些职位上人数众多(较多是一些流水线操作工等)，因此相乘以后量总成本十分巨大。那么为这些员工付这样的高薪有没有意义呢?这些人员在市场上的供应大于需求，招聘、培训的替代成本也很低，而且他们对企业的贡献也有限(职位评估的得分较低)，所以企业付给他们高薪是没有战略意义的。
　　很明显，从战略上讲，薪酬政策应向高级管理人员和高级技术人员(职位级别50级以上的)倾斜，这也就是所谓的“薪酬浓缩”政策。虽然每家公司的薪酬定位不同，对于该案例，我们建议的薪酬方案是低端职位接近市场中值水平线且可以略低，高端职位则应在市场中值水平以上，必要时甚至可以根据企业的付薪能力和薪酬市场定位策略而定得更高。经过测算，如果将所有职位的薪酬总额贴附于市场中值线上，A公司的薪酬总成本不会升高。
　　这是一个十分典型的利益再分配的薪酬改革方案。A公司原本就不低的人力成本由于没有合理分配好，使企业人才吸引、保留、管理和发展工作受到损失。新的薪酬改革方案由于没有增加人力总成本，因此不至于给企业运营带来太大的困难。
　　但人力资源部门在操作过程中会发现，给高端职位加薪很容易，而低端职位的薪资要降下来，则特别麻烦，属于人力资源部门和直线管理人员除了裁员之外最不愿意做的事。同时，突然扩大的薪酬差距，也会引起很大一部分人心理上的变化。但是，如果企业在战略上已经确认这一改革，就只能在战术上进行一些灵活安排。比如，人力资源部门可以跟职工代表进行沟通，让他们明白企业在薪酬政策上所处的误区，同时企业应当鼓励员工承担更多的职责以维持高水平的薪资；如果他们选择离开，那表明他们将只有25%的机会找到薪水更满意的工作，而企业却有50%的几率找到替代他们的人。
　　
　　三、薪资与个人绩效、组织绩效相挂钩
　　 A公司在创业初期，员工工作积极性很高，并没有过分关注报酬。正因为企业发展了，老员工们把自己看作是开朝元老，认为自己的付出与获得不成比例，对薪资也越发不满。消极、抱怨、相互比攀，严重破坏了工作积极性与企业文化。
　　而进行薪酬改革中，一方面我们加强内部沟通工作，更从给薪方式变化出发，建立与绩效管理制度相结合的薪酬体系。对于低端职位（职能性职位），结合劳动力市场状况，提高基本工资使其与市场保持相对一致，减少奖金比例，从而增加了员工的收入安全感（公司整体费用反而降低）。对于高端职位，加强绩效考核，对有业绩、有贡献的人员进行重奖。同时结合人力资源各项管理手段，通过培训、福利政策、完善企业文化等激励手段，鼓舞最大工作积极性。奖金体系上，结合企业绩效与个人绩效进行分配，使企业业绩与员工利益相挂钩。